数字化转型中的组织变革

推进智慧企业建设 彭义
现在和十年前相比,企业所面临的大环境发生了很大变化,首先是宏观环境,包括国家政策,这些年发布政策的频率非常快,不停的变动和更新,有很大的不确定性;其次是信息技术和数字技术不断发展,并且在传统行业中能得到很好的应用,无论是主动拥抱还是被动接受,企业都在尝试进行数字化转型。

编者按:

2020年11月11日,由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2020中国智慧企业发展论坛”,在南京市溧水区空港国际博览中心成功召开,近60位领导、嘉宾在论坛上发表演讲。本公众号将陆续推送嘉宾的演讲整理稿,欢迎大家关注。

浪潮集团智慧企业研究院院长彭义

浪潮主要作为第三方,为客户提供数字化转型过程中的规划咨询服务、大数据服务,还有一系列的软件硬件产品。结合我们的经验和总结,今天从保证数字化转型、组织变革落地方面跟大家做一些分享。

现在和十年前相比,企业所面临的大环境发生了很大变化,首先是宏观环境,包括国家政策,这些年发布政策的频率非常快,不停的变动和更新,有很大的不确定性;其次是信息技术和数字技术不断发展,并且在传统行业中能得到很好的应用,无论是主动拥抱还是被动接受,企业都在尝试进行数字化转型。企业现在面临的问题就是怎么做数字化转型,尤其是传统行业,数字化转型过程当中,组织结构应该怎么配合转型做好支撑。最近浪潮在给一家连锁口腔医院做数字化转型规划,项目过程中接触到一家做HIS系统的公司,口腔医疗是整个医疗行业里面很小的一个细分领域,这家公司在这个细分领域已经做到了行业第一的位置,但是规模一直不大,大概80人左右。疫情之后几乎所有的口腔医院或门诊部都加大了通过线上业务拓展市场的需求,现在所有的需求都集中到这一家厂商。面对这样一个爆炸式的市场需求,他们做了快速响应,几个月的时间,招了将近200号人,但仍然不能满足市场需求。很明显地感受到,因为疫情的影响,很多企业的数字化转型已经迫在眉睫。

浪潮帮助企业做信息化已经有将近40年了,大概在四、五年前,我们开始帮企业做数字化转型,在这些年的积累过程中,慢慢通过项目实践,总结了一个企业数字化转型的框架,我们内部叫做“221模型”,模型中包含了企业数字化转型需要考虑的问题,比如说企业战略、商业模式、业务模式、管理模式,还有组织结构与企业文化,以及在整个转型过程中与行业生态和伙伴之间的关系。框架里面内容非常多,因为时间关系,今天就集中在组织领域跟大家做一些基本的展开和分享。

图1:浪潮企业数字化转型框架

其实企业里面的组织变革一直都是在发生的,不论是在信息化时代,还是现在的数字化时代,组织结构在企业的发展过程中,或多或少的会发生一些变化。在数字化转型的过程中,我们首先要评估企业的组织是否能够满足变革的要求,如果不满足,我们就需要对组织结构进行调整。现在大多数企业的组织有三个非常明显的特点:

第一,很多企业的组织结构是科层制,组织是一层一层搭下来的,所有信息汇集从下往上一层一层传递,效率非常低,信息传递过程当中还会产生失真的现象。

第二,大企业逐渐规模化,一旦成了集团型企业,会强调管控。现在经常会听到大家抱怨一抓就死一放就乱,怎样平衡组织管理和放权,处理好组织与“放管服”之间的关系。

第三,现在组织内的部门设计基本上都是按分工体系来做的,每一个部门都有严格的分工,按照专业分工或按照管理职能分工,每个部门有各自利益,分工虽然清晰了,但是产生了厚重的部门墙,工作中需要打破部门墙,加强部门之间的协作,平衡公司整体利益和部门之间的利益。

实践中可以看到,传统的组织变革,变来变去始终都是在这个框框里做平衡。但是数字化时代最强的两个特点,一是快速,二是多变,传统组织的这三个特点严重制约了组织快速响应数字化变革的要求,在这样一个数字化转型阶段,组织应该是更加柔性,更加灵活,要扁平化、敏捷化。组织要以支撑和赋能为重点,为前端业务赋能,推动能力共享,信息畅通协同,这是数字化转型中组织变革很重要的特征。数字化转型过程中很多企业原先的组织会完全被打破,但对于传统企业来说,很多时候不可能打破现有的结构,尤其是一些传统的国有企业,比如打破现有组织架构建立业务中台,企业可能会乱掉。所以数字化转型过程中要考虑组织结构的调整既要保持企业的稳定,又要能对转型起到支撑作用,为了更好解释这个问题,后面结合场景列三点组织变革中要重点考虑的因素。

图2:数字化转型中组织变革的特征与趋势

上午张新国教授谈到,所有的组织系统、信息系统,所有的变化都来自于业务,无论是考虑信息系统的建设,还是未来组织的变革,都要基于业务去考虑。在数字化转型过程中,有很多场景,比如说共享模式,包括财务共享、人力资源共享,实际上是管理模式的变革,还有智能制造,也是业务模式生产方式的变革。包括现在大家谈的中台战略、商业模式,本质都是业务的变革,业务变革就需要做相应组织结构的调整,组织的调整是系统的,而系统的工程,不是一点两点三点就可以把问题解决好的,要考虑很多方面。我们浪潮做了很多数字化转型的项目,所有的项目不管考虑哪些因素,有三个因素是一定要考量的:组织形式、业务流程和IT技术。只有这三者融合好了,组织变革才可能成功,如果三者没有融合好,把其他因素做得再好再完美,整个数字化转型项目一定会大打折扣,组织变革失败的风险非常大,因为组织变革不足以支撑数字化转型达到最佳的效果,这是三个最核心的因素。为了大家更好的理解,我们用两个例子来解释一下这三者之间的关系,因为这三者,在不同的数字化转型场景中,考虑的侧重点还是有区别的。

图3:数字化转型下的组织变革的三大考量因素

第一是财务管理的数字化转型场景:财务共享。财务共享几乎适用于所有的企业和行业,到现在为止,浪潮已经帮助近千家企业建立了财务共享。财务共享项目首先会有一个咨询的阶段,要解决顶层设计和共享组织的问题,顶层设计包括财务共享的运营模式、实施规划。而在做组织结构设计的时候,包含了三个大的问题,第一是运营流程,未来财务共享中心运营的流程是什么,将会涉及到整个财务的流程再造。第二是人员,未来财务共享中心要有哪些岗位,每个岗位配多少人,怎样分工协作。第三个就是信息系统,需要共享信息系统支撑财务共享中心的运作。我们把这些工作任务放在咨询阶段考虑,结合IT技术帮助企业来构建财务共享中心、重塑财务管理流程,在信息系统建设中完成财务共享中心的搭建,最后通过信息系统保证整个财务共享中心能够顺利运行。

图4:财务共享服务中心建设内容

第二个数字化的场景案例叫做网格化管理,应用于城市供水管理,这是一个业务管理方式的变革。为了实现精细化管理,将城市划分若干个细小的网格区域,按照城市网格化的方式进行管理,我们在项目中首先规划了网格化管理的进阶路线。首先是1.0版,把营业收费业务放到网格里面去管理;2.0版,会逐渐把一些其他的业务,比如巡检,还有一些服务类的业务会加进来;3.0版,计划实现核算网络化,能够按照网格出损益表。为了实现网格化管理,和前面财务共享的案例首先考虑组织结构不同,这里首先做的事情是建信息系统,建立一个完整的供水模型,从原水到自来水龙头终端,把整个管网、水表等一系列的供水设施全部关联起来,在系统中构建一个完整的网格化模型,这就是我们说的“数字孪生”,通过这套信息系统可以看到整个城市的供水关系,供水设施状态,以及网格区域划分。

图5:网格化模型

系统做好之后,再来考虑组织层级上增加一层网格管理层,以前组织层级是公司本部、分公司、大区这样三层,现在加上网格层之后有四层,这和我们刚才说的减少组织层级、组织扁平化是相违背的,信息的传递效能有可能会降低。为了解决组织结构上的这个问题,我们建了一个数据中台,通过数据中台同时向每一个组织层级分发数据,解决信息传递和共享上的问题。最后才开始组织变革,包括人员岗位和绩效考核,根据岗位职责再设计组织运营流程,通过设计跨部门的业务运营流程来落地网格管理业务。

图6:逻辑组织结构扁平化

这个场景和财务共享有明显区别:财务共享首先是动组织,把组织设计好之后,再去考虑信息系统如何支撑业务,但是在供水网格化管理的数字化场景里面,首先动信息技术,然后再去动组织结构,业务流程。财务共享是典型的以技术支撑业务变革;网格化管理是以技术来引领组织变革,引领企业数字化转型,路径是有差异的。数字化转型没有一个固定的路径,必须根据不同的企业,不同的行业,不同的数字化转型场景去具体考虑每一个问题,只有这样才能把事情做好。

最后简单总结一下,数字化转型和组织变革,两者是相辅相成的,在数字化转型过程中会涉及到组织变革,有效的组织变革能促进数字化转型的成果落地。在这个过程中有几点比较重要,需重点考虑:一是一把手工程,这个一把手是真正的一把手,如果没有领导的参与,组织变革很难推动;二是要重点考虑技术、流程和组织三者的融合;三是数字化转型是全面的,传统企业不能大刀阔斧地去做这个工作,一定是通过一些场景切入,以点带面,逐步带动全公司的数字化转型,有一个逐步的过程,切忌急于求成;四是伙伴的选择,大部分企业在数字化转型过程中完全依靠自己的力量,我们认为这是很难的。

数字化转型是一项长期的工作,也是全面的工作,不仅是技术问题,可能是业务问题、管理问题,也可能是技术问题,或是很一个非常综合的问题。建议企业多考察,多做业务分析,通过“咨询+系统”的方式来落实企业数字化转型,这样成功率相对来说会更高一些。

责编:莎莉
参与评论
文明上网,理性发言!请遵守新闻评论服务协议
0/200