数字化转型,可行之术

2020-12-18 09:43:34
数字化中之杰
文章摘要: 要建立推进数字化转型的委员会,至少应包括这几个方面的部门:战略与市场研究、精益、研发、IT、OT、数据管理、能源管理等等。如果企业没有这些部门,应设有岗位,如果没有岗位应该设有职责。

当前,制造企业组织、业务、产品和价值链的复杂性,为制造企业的数字化转型带来诸多困难。具体来说,制造企业推进数字化转型主要面临以下几个方面的困境:

①认知问题:概念满天飞,技术一大堆,陷入迷魂阵。比如对于智能制造、工业互联网、数字孪生……这些技术/理念,制造企业在推进数字化转型时应该如何选择,从哪着手。

②执行问题:企业对于数字化转型重视不够,执行不力,往往议而不决,决而不行,行而不实。

③规划问题:规划不清,目标不明,导致投资盲目,选型失误,管理糊涂。

④实施问题:如果规划不清,实施越深入,信息系统、自动化系统烟囱越多,孤岛现象越严重。

⑤数据问题:数据缺乏标准与规范,数据难采集、质量差、难利用。

⑥应变问题:系统应变不力,运维乏力,甚至业务与系统“两张皮”。

⑦机制问题:组织机制不清晰,专业团队不给力,无法做到可持续。

⑧效益问题:总认为投入与产出不成正比,不愿意持续投入,专注不够。

这些问题必然影响企业的交付能力、服务能力、生产能力、研发能力、管理能力、营销能力、应变能力,最终影响会企业盈利能力,难以实现数字化转型的初衷。

因此,企业数字化转型始于战略,重在技术,根在业务,成于管理但可能也毁于管理。也就是说,数字化转型是以数字化技术支撑为前提,但并不仅仅只是数字化技术本身,它的本质上是业务的转型,而业务转型必须以企业战略为主导,以市场变化、客户需求为指引,以组织变革、流程优化、人员能力为保障,以企业文化、环境机遇来促成。

有效推进企业的数字化要注意以下几个方面的问题:

第一,建立数字化转型的组织机制企业

要建立推进数字化转型的委员会,至少应包括这几个方面的部门:战略与市场研究、精益、研发、IT、OT、数据管理、能源管理等等。如果企业没有这些部门,应设有岗位,如果没有岗位应该设有职责。

第二,明确数字化转型的推进路线

●评估诊断:从现状出发,从问题着手,对着标杆找差距。

●需求调研:要调查企业内外部客户的需求,但重在研究行业发展变化趋势和市场对手。

●理清模式:包括研发模式、生产模式、供应链模式、运维模式、服务模式等,最重要是重新优化商业模式。

●梳理流程:梳理业务流程,弄清楚流程中的堵点、断点,如何通过数字化的手段加以解决。

●总体规划:总体规划做完了也不是一成不变,要因应形势变化和技术发展及时调整,也可能会有五年一大滚,三年一小滚,一年一调整,做到与时俱进。

●正确选型:成功选型未必能实施成功,但选型不成功实施肯定失败。

●分步实施:做好计划分解,结合岗位、职责,落实到KPI。

●迭代完善:有些项目是探索性的、验证型的,需要持续迭代。

●试点示范:企业可以根据自身情况,从某一工段、产线来试点,或从某一环节来试点,逐步总结经验,内部推广。

第三,把握数字化转型的主要抓手

数字化转型是企业的基因重塑,要从认知、战略、文化开始,是组织结构、业务流程、支撑系统、商业模式的再造,是典型一把手工程。要有效推进数字化转型,需要把握以下十个方面。我这里重点讲三个方面。

一把手的认知:在一个企业里面,一把手认知的高度和广度,决定了一个企业发展速度和深度。数字化转型,首先从一把手的转型开始。

客户体验:数字化转型的方向在哪?在客户体验。李培根院士也曾经指出,我们推进新基建、推进数字化转型,都是最终为了改善人的生活和工作的品质与环境。要注重从根本上去考虑如何让老百姓的生活体验更好,专业人员的工作体验更佳,以人为本,数字化转型才可能挖掘更多的发展空间。

人才团队:无论多美好的愿景,最终必须落实在企业的管理与执行上。管理的核心是管人,执行的成败在人,要善于用人。数字化技术发展快更新快,需要更多新生代力量,比如对于新媒体营销、舆情分析与引导,00后、90后可能更擅长。

第四,抓住数字化转型的关键要点

数字化转型需要有战略性思维,要梳理企业痛点但也不能只盯着痛点,因为痛点有关联性和因果性。要把握行业特点,找准用户体验的触点,形成核心竞争力的亮点,抓住四化(精益化、数字化、网络化、智能化)重点,打通IT、OT以及IT与OT之间的断点,突破业务与系统融合的关键点,解决影响交付的难点,抓住营销与服务的着力点。总的来说,数字化转型只有起点,没有终点。

借用彼得-德鲁克的一句话“战略不是研究我们未来要做什么,而是研究我们今天做什么才有未来”。数字化转型不是战略,但却是当前企业实现战略的关键路径,必须从今天开始,向未来出发。

信息化软件服务网 - 助力数字中国建设 | 责编:夏丽
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