数字化转型要打破原有边界

2020-10-15 09:44:52
综合网
文章摘要: 在数字化转型过程中,银行业一方面需要推动组织架构转型,建立适应金融科技发展的组织架构,实现科技与业务深度融合,另一方面,还要充分发挥科技驱动金融创新的潜力,打通底层数据,加快金融产品和服务的转型升级。

打破原有边界建立快速有效的联结

如今通过企业微信这样的数字化工具,我们可以快速发起任务组建团队,打破了人员结构的边界,省去了很多沟通成本。当任务结束之后,团队解散,一切都变得更加灵活自由了。”除了打破管理层组织架构的边界,数字化推进也在企业管理者、一线员工及客户三大群体之间搭建了一座有效的互通桥梁。

对于零售行业而言,过去品牌导购需要通过个人微信添加顾客微信,盲选商城商品,将链接发送给顾客,很难针对顾客的喜好做出判断,销售转化率很低。

随着数字化推进,导购可以直接通过企业微信添加顾客微信,通过「SCRM系统」中的会员信息精准为顾客推荐心仪的商品,大大提升了销售转化率。导购们甚至可以为顾客打标签,共建消费者画像,实现数据的精细化管理。而众所周知,零售行业人员的流动性极大,一线员工的快速更迭将不可避免的造成品牌客户的流失。

而借助数字化工具,今天即使有员工离职,Ta已沉淀在企业微信的客户关系可以一键转给其他同事。这给企业的客户管理做了升级,也打破了不同职能部门之间的边界,使企业与客户之间产生更加稳定的联结,极大程度的保证了客户的留存。

多线程操作找到不同任务的最佳时机

作为管理者,任务统筹、客户沟通、员工监管…经常要同时处理很多不同类型的事务,多线程处理任务的方式对她而言十分受用。在这个过程中,手机常常代替了电脑,成为她处理多个任务的最佳工具。越是大的企业,在执行培训、测评等基础工作时,越是会耗费管理者大量的时间成本。

当工作不再局限于办公室这一单一场景时,处理任务的时间和空间限制被打破了。人们可以更加自由的对二者进行排列组合,找到处理不同任务的最佳时机,使工作的效率最大化,更好的平衡工作与生活。

当一个人充分了解自己的身体状态和行为习惯之后,就可以通过能量管理将不同的事务安排在一天之中最适合的时机。

能量驱动效率建立边界感很重要

能量管理,精神和情绪两个维度对于能量的影响至关重要。从精神维度来看,最重要的是“做你热爱的工作”。把个人爱好、理想和工作做连线,会更好的激发个人积极的能量,也能有效的提升工作效率。

从管理者的视角看,当发现有员工进入职场倦怠期时,也可从精神层面帮助员工找到恢复能量的解决方案。员工的能量低谷主要来自没有找到工作上的成就感,没有实现自我价值。

当找到精神层面的联结之后,通过培养一些小习惯、小爱好去消解工作中的负面情绪,有效的恢复能量。建立自己的边界感很重要。互联网的发展让我可以一边工作一边和家人、朋友们聊天。但我必须给自己留出独立的时间和空间去思考,才能有源源不断的能量涌进来。

银行业转型离不开数字化

“建设现代化经济体系”是党的十九大报告提出的我国发展的新战略目标。数字经济是以数据资源为重要生产因素,以现代信息网络为主要载体,以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力,促进公平与效率更加统一的新经济形态。对于正在新一轮深化改革、加快转型创新的银行业来说,数字化成为转变银行传统经营模式,建设现代银行业体系的重要推手和动能。

银行业服务理念现代化、公司治理现代化、技术手段现代化、发展理念现代化、企业文化现代化、全球化视角等,都是以数字化为路径、新业态为标志、可持续为根本。

在数字化转型过程中,银行业一方面需要推动组织架构转型,建立适应金融科技发展的组织架构,实现科技与业务深度融合,另一方面,还要充分发挥科技驱动金融创新的潜力,打通底层数据,加快金融产品和服务的转型升级。

中小银行转型难题怎么解

在为中小银行转型奔走呼吁的同时,银行业数字化面临发展不均衡、自身数字化能力短板、资金投入不足、技术支撑薄弱、专业人才不够以及思想观念和行动步伐均跟不上日新月异的科技发展等问题。创新经营理念及管理模式,打造数字化、场景化金融生态,加大资源投入、深挖数据资产价值,在这些转型关键节点问题上,中小银行普遍存在瓶颈,这些问题的解决都有赖于平台建立、资源整合和金融科技跨界合作。

中小银行互联网金融联盟在推动中国银行业数字化发展,特别是帮助中小银行借助金融科技手段实现快速升级等方面,起到了卓有成效的推动作用。中小银行的发展一定要抱团取暖,才能突破重围。在联盟这个大平台上,中小银行抱团可以更加紧密。

科技加业务双赋能助力中小银行高质量发展

一是搭平台,共发展。“一个定位、两大基础、三大支柱、五大价值、六互方针”的基础上,以“科技赋能+业务合作”,协同发展,互惠共赢。

二是倡合规,控风险。创新发展的前提是合规,金融行稳致远的核心是风控,在创新中坚守法律合规前置,并且通过金融科技支撑提升风控能力和智能化水平,牢牢把握住“风险可控、创新有度,发展可持续”的平衡。

三是常互动,合需求。紧紧围绕需求来谋划、推进、落实工作,经常深入机构调研、拜访、互动,满足会员机构多样化需求。

四是强学习,优服务。要与时俱进、强化业务学习、提升综合素质、提供优质高效服务。

业务层面,推动更多平台合作项目落地,中小银行间的合作更加紧密。持续完善中小银行的人才培养体系,通过智力赋能为行业输送更多紧缺的金融科技人才。

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