如今,很多企业为了提高市场竞争力纷纷对企业IT、组织活动、流程、业务模式等方方面面进行重新定义,也可以说是进行数字化转型。但有些企业成功了,也有些企业失败了。有人认为数字化转型失败的企业可能是技术上出现了一定的问题,但也有人认为数字化转型与技术无关。

一份关于董事长、CEO以及高管们的调查发现,数字化转型是他们在2019年关心的要点。然而70%数字化转型(DT)的措施并没有达到目标。去年1.3万亿美元花费在数字化转型上,估计有9000亿美元被浪费掉了。为什么有些数字化变革的努力成功了,有些却失败了。

从根本上来说,是因为大多数数字化转型提供了效率收益与客户亲密关系的可能性。但是如果人们缺乏正确的应变心态,以及现在的组织实践是有缺陷的,数字化变革便会放大这些缺陷。五个关键经验会帮助我们成功实现组织的数字化变革。

经验一:在你投资任何东西之前,计算你的商业战略。(注:知道自己的边界)致力于通过数字化转型提升组织表现的领导者通常在脑海里有一个具体的工具。可能是“我们的组织需要一个机器学习战略”。但数字化转型需要被更有前景的商业战略引导。

在利丰(我们服务的客户),领导们制定了一项为期三年的市场服务战略,在这个市场上,移动应用程序与实体店同样重要。他们选择把注意力集中在三个领域:速度,创新和数字化。具体而言,利丰寻求缩短生产周期,提高上市速度,并改善全球供应链的数字化运用。确定目标之后,公司决定它将采用数字化工具。仅以提升上市效率为例,利丰公司已经采用虚拟设计技术,帮助他们从设计到样品时间缩短了50%。利丰还帮助供应商安装实时数据跟踪管理系统,以提高产品的生产效率,并且建立了一个“Total Sourching”,这是一个综合了客户以及供应商的数字平台。财务部门也采取了类似的做法,最终在月底结束时间减少了30%以上,并提升了2亿美元的资金运营效率。

没有一种单一的技术可以提供“速度”和“创新”本身,特定组织的工具的最佳组合因愿景而异。

经验2.杠杆作用。那些需求变革的组织(数字化或者其他方式),经常引入大量的外部顾问,他们往往以以下名义采用“一刀切”的最佳解决方案。我们转变各自组织的方法是依靠内部人员,他们对自己日常运作中那些知识有效,那些不可行有深入了解。

加利福尼亚的圣克拉县(我们服务的客户)提供了一个例子。规划和发展部重新设计工作流程,目的是提供工作效率和客户经验。外部顾问根据他们自己为其他司法管辖区所做的工作,提出了许可审批流程建议,这种做法倾向于采取分散的方式。但是,面对客户的工作人员知道,根据与居民的互动,更统一的程序会得到更好的接受。因此,Kirk Girard和他的团队在重新设计工作流程时,大量修改了核心软件的推荐工具、流程、图表和关键元素。因此,许可证处理时间缩短了30%。新技术无法提高组织生产力,不是因为技术的根本缺陷,而是因为忽视了内部知识。

经验3:从外部设计客户体验。如果数字化转型的目标是提高客户满意度和亲密感,那么任何努力之前都必须有一个诊断阶段,并得到客户的深入投入。加利福尼亚的圣克拉县规划和发展部的工作人员对顾客进行了90多次的个人访谈,请每个客户描述该部门的强项和缺陷。此外,部门还举行了重点小组会议,请包括代理商,开发商,建筑商,农业专家和斯坦福大学等当地重要的机构在内的利益攸关方确定其需求,确定其优先事项,并对该部门的业绩进行评级。该部门然后把输入建立在他们的转换服务器中。

为了回应客户对许可证审批程序透明度的要求,该部门将这过程分成几个阶段,客户现在可以在从一个阶段转入下一个阶段时跟踪其申请进展情况。为了缩短处理时间,本署调配职员软件,以便自动识别沙漏的申请。为了提供个性化的帮助,该部门对许可证中心的工作人员仪表盘进行了许可证工作流程控制。

领导者通常希望单一的工具或应用程序的实现本身会提高客户的满意程度。然后,该部门的经验表明,最大限度提高客户满意程度的方法往往是在不同服务的时间点对不同的工具进行小规模的更改。知道在哪里更改以及如何更改的唯一方法是从客户那里获得广泛和深入的输入。

经验4:认识到雇员害怕被取代。当员工意识到数字化转型会威胁到他们的工作时,他们可能会有意无意的抵制这些变化。那么管理层最终会放弃努力,他们的工作就会得到挽救(至少这种想法是这样的)。领导者必须认识到这些担心,并强调数字化变革进程是员工提高专业知识以适应未来市场的机会。

我们中的一个,已经通过数字化转型过程培训了2万多名员工,他们还咨询了本文中提到的组织。他们经常遇到那些从一开始就对整个操作持有怀疑态度的参与者。

作为回应,他开发了一个由内而外的过程,所有的参与者都被要求检查他们对组织的独特贡献,然后将这些优势与数字化转型的组成部分联系起来,如果可能的话,他们将负责。这使得员工能够控制数字化时代的变革,并将新技术作为员工在他们本以擅长的工作上做的更好的手段,在CenturyLink,我们服务的公司之一,销售团队一直在考虑采用人工智能提高他们的生产力。

然后,人工智能如何部署仍然是一个悬而未决的问题。最终,团队定了一个人工智能的工具来优化每个销售员的工作,方法是建议在任何一周的通话过程中打电话给他们什么以及说些什么。

该工具还包括一个游戏化组件,这使得销售过程更加有趣。弗农•欧文从内部观察了这一过程,他观察到它使得销售过程更有乐趣,从而增加了顾客满意度并使得销售额增加了10%。

经验5:把硅谷的创业文化带进去。硅谷初创企业以其敏捷的决策,快速原型和偏平结构而闻名。数字化转型的过程本身就是不确定的;变革需要应变然后调整;需要迅速做出决定,组织内所有团体都需要参与。传统的等级制度成为障碍。最好采用一种偏平化的组织结构,使之与组织的其他部分保持一定的分离。

这种对应各种变化管理方式的需求甚至比其他变革管理方式中更加明显,因为许多数字技术都可以定制。领导者必须决定使用那些应用,那些业务领域受益于新技术,过渡是否应该分阶段结束等等。

通常,选择最佳方案需要在相互依赖的部分上进行广泛的实验。如果每个决策都必须通过多层管理才能向前迈进,错误就无法被迅速发现和纠正。此外,对于某些数字技术,只有在相当一部分业务被转移到新系统之后才会有回报。

例如,设计来整合全球客户需求的云计算系统只能在不同国家的商店定期收集相同类型的数据时生成有用的分析。这需要消除不同区域之间现有组织过程中的差异。如果一项新技术的使用细节主要是由来自一个国家的雇员开发的,他们可能没有意识到潜在的不兼容性。

贝南与利丰合作,帮助建立6支跨部门团队,每个团队成员来自香港,中国大陆,英国,德国和美国的不同办公室。这些团队领导力数字转型的不同阶段。由于这些小组的架构是平的,他们能迅速向林建华和业务单位主管提意见,并取得他们的反馈。这使得团队能够最好的集成创新数据结构,进行分析和机器人处理实验。此外,由于新提案经过不同国家办事处和不同职能的雇员的审查,这些小组能够预见执行情况,能够在整个组织完全采用新技术之前解决这些问题。

数字化变革之所以对这些组织有效,是因为它领导人们回到了基本原则:在决定使用什么数字工具和何如使用这些数字工具之前,他们注重改变成员的思维方式以及组织文化和程序。成员们所设想的,是组织的未来,而不是相反。

(原标题:数字化变革与技术无关)

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