如今,为了更好的发展,提高市场竞争力,很多中小型企业开始选择数字化转型。数字化转型也就意味着要对企业业务、业务模式等方方面面进行重新定义。虽然数字化转型能够促进企业的发展,但在转型的过程中也会遇到一定的阻碍。

据调查发现,在数字化转型的许多方面,中小型零售企业与其他行业的中小型企业几乎不相上下,比如:他们都大力投资移动商务、大数据等基础技术,并围绕这些技术的应用制定相应的流程和战略。这些投资有助于企业采用机器学习、人工智能、语音控制用户界面、3D打印、增强现实、区块链和机器人技术等新兴技术,而这些技术正在革新企业的业务模式。

零售企业无论规模如何,都面临着被新的市场进入者和其他精通数字化技术的竞争对手所颠覆的威胁,尤其是在年轻一代成为消费主力的情况下。这些成长于移动互联网时代的消费者期望通过各种渠道获得无缝的购物体验,以及能够体现个人偏好的定制产品。为了满足这些期望,零售企业需要有效利用技术,了解和预测每个消费者的行为、升级线上和店内的体验,并通过连接供应链,满足各个平满足各个平台日益增长的需求。

尽管小型零售企业没有大型竞争对手所具备的雄厚的财务资源,但他们可以利用灵活度高、文化凝聚力强的优势,加快技术的采用步伐。不过,随着他们不断加大对新兴技术的投资力度和深化数字化战略,他们还必须帮助员工做好准备,迎接数字化转型带来的巨大变革。

智慧零售构建数字化运营体系的衡量指标

智慧零售数字化运营,是"渠道+技术+营销+物流"的一个体系化运作系统。是以数据为驱动,以消费者体验为中心的。其中业务流数据化是区别传统零售的本质之一。在过去只能通过商品数据、消费数据等割裂维度进行人工分析判断从而推断顾客需求,而在新零售概念下大数据的使用可以随时随地无形收集沉淀顾客主要行为数据,直接把握顾客需求并直观展示给商家。该如何具体构建全新的数字化运营体系总结为以下六个指标:

指标一:顾客的数字化

顾客数字化,是通过建立新的销售场景、新的消费关系、新的供应流程,把线下客流转变成可识别、可触达、可洞察、可服务的线上流量,以技术驱动,融合线上线下,形成数据闭环。这个环节需要2B和2C两个维度的视角,塑造品牌价值,提升用户体验,才能更好地促进数据交互,发挥更大的价值。

在各个渠道,企业和顾客发生数字化互动关系的平台,连接了顾客、商品、销售空间(物理空间或者数字空间)、销售人员等,既包括销售类型的应用,例如线上的平台商城、电商官网、无人售货机、微信小程序等,以及店内的POS、扫码购、物联网货架等;也包括社交类型应用,例如销售人员的店内导购APP、销售人员社交微商APP、互动屏等等;还包括其他一些用户触点,例如停车场自动识别等等,这些都是顾客数字化中的重要体现。

良品铺子闭环零售营销生态导图

所以在顾客数字化过程中怎么在互动、内容、连接、体验上创新才是新的营销运营模式。因此,需要从单点营销向多元系统的营销运营转型。在内容上,顾客希望有相互间的分享交流,能参与产品研发;在服务体验上,顾客期待更快服务、无缝融合不同场景、方便灵活支付、满足个性精准需求。简单点说,就是顾客需求不再是单一的产品,而是产品+体验。

指标二:门店的数字化

门店终端是线下的交易入口,在未来,得终端入口和货架者得销量。因此,门店数字化在企业数字化转型中同样扮演着重要的角色。门店数字化主要需在以下几个方面做出转型:

1.人与人的信任连接,是线下不可替代的VIP消费体验优势;

2.企业要从监督终端到赋能终端,管理理念要变,进行生态的建立;

3.线上做连接服务沟通,引流到线下消费;

4.利益与价值的重新创造与分配是成败关键。

指标三:企业总体数字化

首先企业数字化一定是自上而下的,拥抱数字化,一定是CEO领衔,帮助大家认识到,并非弄点噱头,而是一个真正的变革。在具体实施上,不会一蹴而就,以为买硬件、上系统就行了,因为一夜之间是不会出现奇迹的。并且团队中的每个人都需要理解,所有的数据都是从客户、产品和服务来生成的,不对业务、产品、服务有自己的理解,无论他的技术多么优秀,都很难为公司创造价值。

实现企业总体数字化更关键是要完成企业各个要素之间的数字化打通与连接。不仅是一种串联关系,而是需要通过数字化形成各个要素之间的价值发挥,成为相互支撑的重要基础。并且企业转换数字化模式需要打破以往的管理体制、管理模式,需要重构新的运营体系。其核心是借助新的数字化信息技术体系,实现减少层级、提升效率、降低成本的企业管理目标。总之,企业的数字化是当前企业适应新的互联网环境必须要做出的模式转换。

指标四:业务流数字化

数字化更重要的是业务流数字化,企业研、产、销的数字化运营,形成高效数字化的运营新生态。其主要内容包括:

1.物流与采购数字化,使供应链端到端全程数字化;

2.数字化生态链互通,通过大数据分析、信息共享、数据透明化,联接供应商、专营商、销售终端、消费者等相关方,形成生态链互通模式,形成“订单即运单”的快速响应机制,高效管控;

3.企业资产数字化,通过互联协作打通上下游,扩大数字化资产的使用,站在行业角度通过在研发、生产、交易、流通和融资等各个环节的网络渗透,提升运营效率,优化资源配置、提高资产使用价值。

迪信通完成的体系架构图

指标五:人力资源管理的数字化

随着业务的全面数字化,企业组织和员工需要同步完成数字化转型。这就要求企业要坦诚审视自己和团队的数字能力,打造数字技术集训营,帮助员工获得新的数字技能。

在数字化时代,如果企业家和人事总监不能确立数字化的管理思维,就会看不懂未来企业的数字化运营图,也看不懂未来企业的数字化运营与组织管理结构。

要具备数字化能力发展思维。从管理者的角度,要有数字化经营与管理意识,数字化人才能力发展地图,数字化知识体系与任职资格、数字化应用与工作技能、数字化沟通与协同能力、人才数字化信用价值与数字化伦理道德约束,人力资源管理要助力人才实现数字化转型与数字化能力发展。

指标六:供应链体系的数字化

一旦新零售业务形态跟上节奏后,物流需要得到的支持会变得更多,需要提供更好的服务进行可视化,以及实时数据的分享,跟上下游的联动等。

其实供应链的数字化管理是非常精细化的,对库存的管理也是一样,越来越精细化的颗粒度能够满足当货在一起时,什么渠道卖什么样的货,要不要做促销。不同的业务有不同的形态包装,包括业务的优化、路径的优化。物流部门有了更多的支持,数据能够帮助管理越来越广阔的云仓,以及给物流总监、运营中心都能看到,而不仅仅是黑匣子。

数字化转型的方向及核心——降本增效与极致的用户体验

智慧零售构建数字化运营体系的方向及核心,即利用互联网数字化技术实现智慧零售场景下的极致的用户体验与降本增效。在这里需要强调的是先做到降本增效再有极致的用户体验,这样说的目的是即使做到了降本增效也未必会做到极致的用户体验,但有真正做到极致的用户体验之后,降本增效其实是必然的。

可以说降本增效是做到极致用户体验的充分条件,而非必要条件,比如某零售企业通过引进一套较为完整的前中后台的数字化运营方案之后,提高了供应链周转效率,而非流量的增加,但实际上为企业降低了库存成本,增加了营收,这即是降本增效。再比如某零售连锁企业会员营销玩的转,每天、月、年,都会聚集大量会员形成闭环购买生态,这也是只是做到了“降本增效”,当然也会有用户体验的提升,但极致的用户体验,需要从企业的战略经营布局出发,从数字化运营体系的各个指标入手,优化实施各个节点的整体性与协同紧凑性,一次为根基打造极致的用户体验。

不进行数字化转型是等死,没有员工体验和用户体验的数字化转型是找死。

智慧零售从消费互联网到产业互联网升级转型是必然趋势,而在这场“数字引领新商业蓝海”的趋势下,传统零售若不进行数字化转型,无异于坐以待毙。

没有员工体验、用户体验的数字化转型将会陷入经营困境。

1、运营方向,真正做到员工与数字化软硬件人机交互,无缝衔接

2、用户方向,做到消费者与智慧零售数字化场景的无缝连接。

数字化软硬件系统的落地,很大程度上取决于软硬件设备是否“接地气”能与人“员工”、“消费者”人机交互。比如员工操作系统后台的交互,消费者与店铺线上线下软硬件数字化系统的接触,用户体验与人机交互。

在数字化转型中,信息系统(或者“数字化产品”)是顾客的数字化触点。用户体验设计不仅关注于每个触点上的交互式体验,更关注于用户在一个完整的用户旅程、或者一个场景中无缝的数字化体验。数字化化转型中,绝对不是用数字技术来简单代替或摸仿原有工作模式或流程,而是要以客户为导向进来创新的重新设计,转变了"型",才叫转型。

智慧零售数字化转型之企业组织架构转型

今天人们说的“新零售”,是指人(顾客、员工)、货(商品、供应链上的产品)和场(门店、在线交易渠道、物流中心、数字营销渠道)皆被数字化之后(物联网和人工智能是数字化的关键使能技术),以顾客为中心,对商业价值网的不断重塑。我们更愿意将其称为“智慧零售”。因而,以数字化创新来不断创新业务,构建商业生态的企业,可以称为新零售企业。

它的架构图形大概是:后台:ERP、商业智能分析BI、商品供应链运营,数字化中台平台:全渠道业务CRM、OMS、微服务;大数据平台、物联网平台、人工智能平台,数字化运维平台;前端:电商、pos/云pos、智能设备、智能化门店、移动APP。同时外部对接物流云及WMS平台等。

智能零售时代的信息系统应用体现在数字化门店改造上,当门店采用了AI图像识别驱动的人脸识别、购买商品识别,IOT驱动的购物者近场感知、商品试用感知、货架数字化、客流分析,用AR/VR支持的陈列效率分析、增强商品说明、数字化试穿等一系列数字化技术,这些不外是将物理环境数字化,创造了等同于电商环境下的数字化运营条件,因而,实体零售和电商,从运营层面来说的差别将越来越小,数字化中台将同时支持前台和后台的业务创新。

例如,在数字化中台上,除了传统的商品信息、供应链信息和顾客信息,我们还可以对基于地理位置的门店进行数字化:

另外:管理者与决策者的数字化转型思维也是决定着数字化转型的根本因素,在企业架构转型的过程中,数字化与人员的协调一致与利益分配合理化决定着数字化的效果与成败。

员工问题与数字化人才阻碍了零售企业的数字化转型

中小型企业的固有优势在于灵活性高,能够建立强大的合作文化,这有助于他们在数字经济时代实现快速发展。从数字文化的角度来看,零售企业在许多方面均占据领先地位。例如,与其他行业的中小型企业相比,中小型零售企业更有可能充分利用自身规模优势,比如发挥企业自身更高的市场灵活性(83%)、与业务生态系统建立牢固的合作关系(78%)以及简化决策流程(76%)。而在所有中小型企业中,对应的比例分别为78%、74%和72%。在所有调查对象中,规模最小的企业甚至更有可能认为,这些特质是他们的竞争优势。

然而,与其他行业的中小型企业一样,为了迎接数字经济时代,零售企业也有很多工作要做。中小型零售企业表示,员工技能的匮乏是阻碍他们实施数字化转型计划的最大障碍,56%的零售企业认为这是他们面临的三大挑战之一,远超其他阻碍因素,比如成熟技术缺乏(46%)和预算不足(42%)。在所有中小型企业中,对应的比例分别为49%、47%和38%。

多数企业未能对人才问题给予足够的重视。调查显示,仅15%的受访者表示,他们针对员工敬业度制定了完善的战略,只有23%的受访者认为,技术投资帮助他们提升了员工敬业度,或许正是因为缺乏相应的文化氛围和适当的流程,企业才无法充分发挥这些工具的价值。同时,64%的中小型零售企业计划针对新的技术投资,对员工进行再培训,而在小型零售企业中这一比例更低,只有51%。如果中小型零售企业能够解决员工问题,那么弥合与大型零售企业之间的竞争差距也就指日可待了。

数字化人才的问题

管理者与员工一致的目标是企业数字化转型的核心动力,但仅以此为基准并不能实现数字化转型。因为缺少专业的数字化人才。之前我们对“江苏洋河酒厂CTO熊衍”的采访,当问及此事时。下面将采访熊总的内容分享给大家,希望大家以此作为借鉴和参考

“最难的方面还是人的问题,一方面是人才难得,很多传统企业在引进人才这个事情上,吸引力是比不是互联网企业的,这里面有地理区位上的原因,也有薪资水平方面的原因,哪怕是现在互联网行业不怎么景气,很多人才还是不愿意到传统企业来。这对传统企业的信息化团队数据团队的建设是有一些影响的。

另一方面呢,是业务用户的持续教育问题,我们的信息化建设过程中时刻伴随着对业务部门业务用户的教育,往往我们会面临一些比较尴尬的问题,比如我们要去梳理企业指标体系,肯定要业务关键用户来配合,你跟他谈指标他跟你谈报表你跟他谈报表他跟你谈明细数据,不在一个频道。这种情况需要花费大量精力去沟通。”

总结:

1、人才难得

2、再教育难

下面将传统零售如何解决数字化人才,发表一下我们的看法,仅以借鉴参考。

1、数字化人才团队的培养要有专门组织部门,形成一种长期稳定的数字化赋能企业,不能一个人辞职导致整个部门瘫痪、也不能因员工辞职导致工作延误。除非整个部门集体辞职(那只能说明公司内部出现了问题)

2、数字化赋能业务人员,要双向赋能,技术人员应该接触业务、了解业务,同时赋能是个长期持续的过程而非一时。并实行一定的业务数字化指标达成的激励制度。

3、可以借助第三方服务商:基于外部数字化运营方案提供商(软硬件或方案提供的厂商),在合作共赢的前提下,完成数字化转型,但要基于企业拥有了数字化团队的前提。

(原标题:智慧零售数字化转型的重点分析)

信息化和软件服务网 - 助力数字中国建设 | 责编:莎莉